Todos hemos sido parte del momento histórico que vive nuestro país, en el que el dejar de escuchar a la ciudadanía inhabilitó nuestra capacidad de adelantarnos a las transformaciones sociales. La crisis de legitimidad en las instituciones, nos ha llevado a un ecosistema donde se perdió la licencia social para operar en medio de un escenario volátil, impredecible, complejo y ambiguo.
¿Cómo recuperamos esta confianza? ¿en quién tienen puestas sus máximas expectativas los grupos de interés? ¿cómo respondemos a estos estándares sociales? Si partimos de un estado 0 con un 84% de los chilenos que evalúa negativamente a las empresas en este quiebre social (data de INC Consultores) y solo un 38% de la población que cree que lo que dicen los directores de una organización es verdad (estudio Ipsos); el escenario se ve bastante complejo. Adicionalmente, el promedio evolutivo de la reputación en los 18 años que llevamos midiéndola, ha bajado a índices preocupantes, con una disminución de más de un 20% llegando en 2019 a 610 puntos.
Los liderazgos éticos, empáticos y “humanos” cobran una vital importancia en este contexto como puente entre la sociedad y las empresas. Debemos reflexionar entonces sobre el rol de los CEOs en la generación de valor para las organizaciones, como los principales responsables en generar vínculos fuertes y duraderos con los grupos de interés con relaciones basadas en la confianza. Lo anterior, con un imperativo ético-moral y ejemplo de cómo hacer las cosas, gozando de una buena reputación que podría ser la clave para recuperar la tan ansiada licencia social.
Si entendemos este intangible como el resultado de lo que comunicamos, la experiencia directa y lo que opinan terceras personas respecto de nosotros; la reputación de la vida profesional y personal del CEO y de su primera línea se vuelven una sola, donde la coherencia y consistencia 360° 24/7 son esenciales. En otras palabras, los stakeholders esperan de quienes son responsables de una empresa que les entreguen certidumbre respecto a su comportamiento. Son mayormente ellos los responsables de minimizar la incertidumbre respecto del actuar organizacional. Visibilizando entre otras características quiénes son y cuál es el propósito que los mueve día a día.
Hay solo una forma correcta de gestionar la reputación del CEO y es poniéndola a disposición de la organización; junto a sus capacidades para generar valor, en especial aquellas habilidades más blandas. Los beneficios de esta visión inteligente de gestionar la reputación de la primera línea son: generación de confianza, atracción de inversionistas, construcción de posicionamiento, influir en quienes influyen y promover una buena cultura organizacional.
En la gestión reputacional de los directivos el objetivo debe ser potenciar a la primera línea de la organización para que se transformen en líderes entre los grupos de interés de la industria, gremio y academia, para aportar a la construcción del estado deseado, que es ser una empresa reputada.
Lo anterior, debe fortalecerse alineando a los principales embajadores que son el público interno de la empresa, en torno a un propósito común y compartido desde lo emocional; facilitando el tránsito a esta nueva forma de hacer las cosas.
Para esto, el primer paso es establecer un diagnóstico a través de la inteligencia social que nos permita escuchar a los grupos de interés para definir el estado actual de la organización y su primera línea; y así comprender las claves de su comportamiento, definición de arquetipo e identidad y lineamientos estratégicos para lograr los objetivos reputacionales.
El CEO, los directores y toda la primera línea tienen la responsabilidad de ser conocidos, para luego ser reconocidos en todos aquellos entornos que son fundamentales para la validación del quehacer de cada empresa, con los mensajes adecuados que representen los valores organizacionales. En pocas palabras, un CEO reputado es un CEO confiable. Como primer paso se debe preparar a la primera línea con un coaching que les permita identificar sus habilidades, para luego transformarse en líderes reputacionales guiando la conversación desde un expertise que se traduzca en beneficios para la industria, el país y el mundo; dejando de manera secundaria la excesiva visibilidad de los atributos de su compañía.
Luego, se deben planificar aquellos entornos donde deberán desenvolverse para gestionar su reputación a través de presencia en foros, una estrategia digital, relacionamiento y networking, gestión de PR, reconocimientos, y coherencia en comportamientos de comunicación interna.
Finalmente, no debemos olvidar que aquello que no se mide no se gestiona. Por lo tanto, hacer seguimiento periódico de este liderazgo reputacional es fundamental, a través de indicadores de rendimiento y de insights en tiempo real de los grupos de interés. Así, cada líder podrá tomar decisiones oportunas para la construcción desde las fortalezas de la organización y facilitadora de sus objetivos.
Los dejo invitados a reflexionar sobre el desafío de quienes serán los próximos líderes del futuro, los cuales serán reputados o simplemente no serán líderes. Con el clima de opinión actual, más que contar historias los líderes deben ser la historia.
Diego Fuentes, director ejecutivo de INC Consultores
